精简人员、消除浪费、改善沟通、提升运营效率，是企业经营中历久弥新的话题。

自20世纪80年代起，美国企业开始走上改组与精简之路，但流程合理化和自动化等手段，并未带来显著的业绩提升。

直到1990年7月，迈克尔·哈默发表文章，首次提出“流程再造”概念。他指出，企业若想大幅提升绩效，必须进行“再造”：即抛弃原有业务流程，借助现代信息技术，从根本上重新设计。

流程再造强调以跨职能视角审视企业核心流程，并遵循一系列关键原则，例如：围绕结果而非任务组织流程；让使用流程结果的人执行流程；确保信息在流程中连续处理；将分散的资源集中化管理；把决策点设定于工作完成环节，并嵌入流程控制。此外，流程再造还需一个重要前提：真正富有远见的领导层。唯有得到领导层坚定、持久甚至充满热情的支持，员工才会严肃对待这一变革。

文章发表后，全球企业界掀起了一场旷日持久的“再造”浪潮。企业普遍希望先通过业务流程再造（BPR）优化流程，再以企业资源规划（ERP）系统固化成果，从而一劳永逸地解决流程低效问题。然而现实却表明，这往往只是一厢情愿。许多企业实施流程再造后，不仅未能提升业绩，反而陷入混乱。

对此，哈默认为问题不在流程再造本身，而在于实施方式。他随后与多家知名企业合作，历时五年开发出“流程与企业成熟度模型”。哈默指出，任何高绩效流程都离不开五大“流程能动因素”：设计、执行者、负责人、基础设施和指标。同时，企业还需具备或培养四项“企业能力”：领导力、文化、专业技能和公司治理。

流程能动因素与企业能力共同构成一个完整框架，帮助企业评估业务流程成熟度与组织变革准备度，从而提升流程再造的成功率。米其林、利乐、壳牌、高乐氏等公司已成功应用该模型。

2001年9月，哈默进一步指出，流程再造不应局限于企业内部，而应跨越组织边界，唯有如此，企业才能实现从高效到超高效的飞跃。

此文章转载于《商业评论》